Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• · Борьба с существующими конкурентами;
• · Угрозы со стороны новых конкурентов;
• · Возможности проведения торгов с поставщиками;
• · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
• 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
• 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• · повышать качество и потребительские свойства продукта;
• · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

Рыночная доля показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения товаров.

Расчет и анализ рыночной доли конкурентов осуществляются при соблюдении трех условий:

• продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе Общероссийского классификатора продукции;
• рассматриваемая географическая граница рынка должна быть единой для всех анализируемых предприятий;
• расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

При учете перечисленных условий значение рыночной доли рассчитывается по формулам

где – рыночная доля i -го предприятия по количеству реализованной продукции;

– рыночная доля i- го предприятия по общей стоимости реализованной продукции;

Кi – количество продукции, реализованной i-м предприятием;

Цi – цена продукции, реализованной i-м предприятием;

Вi – выручка i -го предприятия по рассматриваемой продукции;

п – количество предприятий, работающих на анализируемом рынке.

В первой формуле используются объемы реализации в натуральных измерителях. Во второй при использовании широкого диапазона цен предложения расчет дополняется определением рыночной доли, взвешенной по цене.

Поэтому искомая величина определяется по выручке от реализации продукции, что дает возможность определения предпочтительного для конкурентов ценового сегмента рынка. Соответственно

Графическая иллюстрация данного соотношения представлена на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Для целей анализа изучение динамики показателя рыночной доли представляется важным, однако не менее существенным представляется измерение влияния отдельных факторов рынка на изменение рыночной доли. Факторный анализ позволяет количественно описать внутреннюю структуру показателя, выделить и оценить основные факторы, способствующие и препятствующие расширению влияния предприятия на рынке.

К отдельным факторам рынка, влияющим на изменение рыночной доли предприятия, относятся:

• реализация продукции;
• активность сегментов рынка;
• ассортиментно-ценовая политика;
• предпочтение потребителей.

Реализация продукции. Рыночная доля предприятия определяется отношением объема продукции, реализованной предприятием, к общему объему продукции, проданной на рассматриваемом рынке. Общий объем реализованной продукции (ΣΒi) рассчитывается как сумма двух величин: выручки от реализации продукции конкурентов (Вк), присутствующих на данном рынке, и выручки рассматриваемого предприятия (Вп), соответственно рыночную долю предприятия можно рассчитать по формуле

Разложить влияние перечисленных факторов на изменение рыночной доли (ΔД) можно, используя метод взвешенных конечных разностей, который состоит в том, что величина влияния каждого фактора определяется как по первому, так и по второму порядку подстановки. Затем результат суммируется и от полученной суммы берется средняя величина, дающая единый ответ о значении влияния фактора. Опуская промежуточные выкладки, приходим к расчетным формулам:

где Д1 – значение рыночной доли предприятия в отчетном периоде;

Д0 – значение рыночной доли предприятия в базисном периоде;

ΔДп – факторное влияние выручки предприятия на рыночную долю предприятия;

ΔДК – факторное влияние выручки конкурентов на рыночную долю предприятия;

Значения ΔДП и ΔДК определяют направления влияния объемных характеристик сбытовой политики предприятия и его конкурентов на изменение рыночной доли предприятия. Значения ΔДК, как правило, отрицательные, понижающие рыночную долю, ΔДп – положительные. Однако на практике возможны и другие варианты. Иногда даже при уменьшении объема сбыта продукции предприятия его доля может расти при условии, что сбыт конкурентов сократится большими темпами. Эти и другие возможные факторные влияния показаны в табл. 4.2, с помощью логической схемы которой можно уточнить, каким образом и за счет чего произошло изменение рыночной доли.

Активность сегментов рынка. Потребители отличаются друг от друга по ряду характеристик, в частности ресурсы, географическое положение и т.д. Поэтому различные сегменты рынка оказывают неодинаковое влияние на реализацию продукции предприятия и его конкурентов и на динамику рыночной доли.

Позиции предприятия в сегменте рынка определяются влиянием ряда факторов: уровнем однородности сегмента; степенью соответствия емкости сегмента возможностям предприятия; динамикой изменения емкости сегмента; доступностью каналов сбыта.

Для измерения совокупного влияния факторов на изменение рыночной доли предприятия в анализируемых сегментах рынка используется метод последовательного сравнения. Если ΔВП – изменение объема реализованной продукции предприятия, а , , ..., – соответствующие изменения в N сегментах рынка, выделенных по географическому, психологическому, поведенческому или демографическому принципу, то влияние активности каждого сегмента рынка пред-

Таблица 4.2. Факторные влияния изменения рыночной доли

приятия на динамику его рыночной доли оценивается по следующей формуле:

где – факторное влияние выручки от реализации продукции предприятия на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,N -м сегментах рынка;

– факторное влияние выручки от реализации продукции конкурентов на рыночную долю предприятия соответственно в 1, 2,..., N -м сегментах рынка;

– изменение выручки от реализации продукции предприятия за отчетный период соответственно в 1, 2,

N-м сегментах рынка;

– изменение выручки от реализации продукции конкурентов за отчетный период соответственно в 1, 2, ..., N -м сегментах рынка.

Ассортиментно-ценовая политика. Влияние ассортиментноценовой политики предприятия и его конкурентов на рыночную долю оценивают с помощью цены и количества реализованной продукции.

Если исходить из утверждения, что произведение цены и количества реализованной продукции есть объем реализации, то справедливы равенства:

где – соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в отчетном периоде;

– соответственно количество и цена товаров, реализованных предприятием в базовом периоде;

– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в отчетном периоде;

– соответственно количество и средняя цена товаров, реализованных конкурентами в базовом периоде;

– изменение выручки от реализации продукции предприятия вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров;

– изменение выручки от реализации продукции конкурентов вследствие изменения соответственно количества и цены реализуемых товаров.

Разложим влияние количества и цены продукции предприятия на изменение его выручки:

где , – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной предприятием за отчетный период;

, – соответственно изменение количества и цены продукции, реализованной конкурентами за отчетный период.

Факторное влияние цены и количества продукции, реализованной предприятием (, ) и конкурентами (, ), рассчитывается по формулам.

1. Исследование конкурентов на рынке кондитерских изделий

   Реферат >> Экономика

   ... рынка , реакция потребителя на маркетинговые средства конкурентов; материальный, финансовый и трудовой потенциал конкурентов. Основа исследования ... мармелад, мороженное , ...) ... конкуренции , т.е. наше предприятие «крепко стоит на ногах» на данном рынке ...

2. Маркетинговые исследования продукции ОАО Брянский молочный комбинат

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Менеджмент» Курсовая работа на тему Маркетинговые исследования продукции ОАО « ... , сыра, брынзы, мороженого , казеина и другой... Исследование условий конкуренции на выбранном рынке , позиционирование товара Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции ...

3. Маркетинговые исследования основа стратегии позиционирования

   Курсовая работа >> Маркетинг

   ... конкуренции на рынке на рынке ... мороженое “48 копеек” и батончики Ш.О.К. фирмы Nestle, сигареты “Петр I” компании R. J. Reonolds и т. д. Российский рынок ... специализацию. 2. Маркетинговые исследования – основа...

4. Проведение стратегического анализа рынка мороженого города Красноярска

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Прогнозирования рынка мороженого Процесс проведения расчета емкости рынка : - на первом этапе исследования нами был исследован сегмент рынка мороженого ...

5. Исследование и формирование имиджа товарной марки на примере ОАО Хладокомбинат Заречный

   Дипломная работа >> Маркетинг

   ... конкуренции на рынке , уровень развития сбытовой сети, используемые на рынке ... Исследование имиджа марок мороженого на рынке Нижнего Новгорода 2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия. Разработка плана маркетингового исследования ...

Маркетинговые исследования конкуренции и конкурентов - важная составляющая комплексного исследования рынка, на котором действует предприятие. Точное знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность лучше обосновать стратегические направления развития своей фирмы и укрепить ее позиции на рынке.

Под маркетинговыми исследованиями понимается систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности. Маркетинговые исследования - это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды заведения питания.

Процесс маркетинговых исследований включает несколько стадий, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс маркетинговых исследований.

Что касается конкуренции на рынке, она является эффективным координатором экономической деятельности, а для сохранения ее на должном уровне требуется государственная поддержка. Однако государственное вмешательство часто наносит конкуренции вред .

В целом, конкуренция - элемент рыночного механизма, борьба за наиболее выгодные условия приложения капитала, и в условиях рынка представляет собой основной механизм формирования хозяйственных пропорций.

В поле зрения участника рынка должны быть следующие наиболее важные направления конкурентной борьбы:

Конкуренция качества - повышение потребительских свойств товара при сохранении цены, либо существенно более высокое качество товара при незначительном увеличении цены;

Функциональная конкуренция - конкуренция с принципиально иными изделиями, способными удовлетворять те же потребности, что и ваш товар;

Ценовая конкуренция - борьба за покупателя за счет более низкой цены, нежели у товаров того же качества других фирм.

Разумеется, многие явления конкурентной борьбы выступают не в чистом, а в комбинированном виде. Не всегда можно провести и отчетливую черту между разными факторами, оказывающими активное действие на рынок. Для анализа среду конкуренции разбивают на пять составляющих, которые влияют на уровень конкуренции (модель Портера) – представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Модель конкурентных сил в обществе

В первую группу входят предприятия, являющиеся прямыми конкурентами в отрасли. Для укрепления своих позиций по сравнению с конкурентами предприятия используют разнообразные приемы, инструменты конкурентной борьбы.

На величину второй составляющей (появление новых конкурентов) оказывают влияние: эффективный масштаб производства, предпочтения потребителей, доступ к каналам распределения, ноу-хау в области производства, низкие издержки производства, государственное регулирование.

Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше количество эффективных заменителей производимого товара, объем производства товаров-заменителей, разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем в пользу последнего .

Способность поставщиков торговаться возможна в случаях, если: группа поставщиков малочисленна и более концентрирована, чем предприятия отрасли; нет товаров-заменителей; товар поставщика имеет большое значение для предприятия; группа поставщиков представляет реальную угрозу интеграции вперед, то есть готова создать собственную структуру по закупке своей продукции и заменить ею предприятие.

Увеличение «способности покупателей торговаться» возможно, когда: группа покупателей малочисленна, сконцентрирована или на покупателя приходится значительная доля продаж предприятия; издержки перехода на продукцию другого поставщика невелики; доходы покупателя низки; качество продукции отрасли не оказывает влияния на качество продукта покупателя (например, упаковка), покупатель имеет полную информацию об отрасли и продукции.

При всем многообразии методов и средств конкурентной борьбы можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

Поиск путей дифференциации производимой продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Еще один немаловажный вопрос – это изучение конкурентов. Процесс изучения конкурентов можно разделить на 4 этапа:

Выявление действующих и потенциальных конкурентов;

Анализ деятельности конкурентов;

Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов;

Определение позиции предприятия относительно конкурентов.

Первый этап. Выявление действующих и потенциальных конкурентов. Осуществляется на основе двух подходов: первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурентами, а второй - с оценкой маркетинговой стратегии, применяемой конкурентами .

При первом подходе выделяют следующие группы конкурентов:

Предприятия, предлагающие аналогичный вид продукта на рынок (действующие конкуренты);

Предприятия, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, однако выход на данный рынок является вероятным (потенциальные конкуренты);

Предприятия, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.

При втором подходе выделяют группы конкурентов:

Применяющих стратегию экспансии на рынке (рост доли рынка за счет привлечения все большего числа потребителей на основе коммуникационной политики);

Ориентированных на ценовую политику (более низкий уровень цен);

Ориентированных на товарную политику (лучшее качество, сервис, широкий ассортимент).

Как правило, конкуренты применяют один какой-то подход. Однако крупные компании могут себе позволить мобильность в стратегических ориентациях. Это те формы, которые склонны к рыночной экспансии, а также поставщики материалов, сырья, оборудования.

Второй этап. Анализ деятельности конкурентов. Осуществляется в направлении таких сфер деятельности, как:

Финансовое состояние;

Производственная стратегия;

Организация и управление предприятием;

Маркетинговая деятельность;

Кадровое обеспечение;

Внешнеэкономическая деятельность.

Третий этап. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Для реализации данного этапа можно воспользоваться SWOT-анализом, анализом 4P или составлением функциональных карт. Подробнее о данных методах будет сказано в главе «Методы изучения конкурентов».

Четвертый этап. Определение позиции предприятия относительно конкурентов. По результатам предыдущего этапа определяется одна из следующих позиций предприятия:

Лидирующее положение предприятия относительно конкурентов. В этом случае предприятие смело выходит на выбранные целевые сегменты и уверенно в своей позиции;

Быстро развивающееся положение. Это когда у предприятия достаточно финансовых ресурсов, однако по отдельным показателям оно уступает конкуренту. В ближайшей перспективе оно не претендует на лидерство, но успехов будет добиваться постепенно на выбранных целевых сегментах;

Подражатели. Это когда у предприятия небольшая доля рынка, оно не обладает достаточными ресурсами и вынуждено копировать успешные действия конкурентов на рынке;

Слабое положение предприятия. Это когда у предприятия отсутствуют финансовые ресурсы для конкурентной борьбы. Тогда может быть рекомендация - отказаться от выбранных целевых сегментов и провести поиск других рынков с менее высокими требованиями .

После позиционирования предприятия разрабатывается программа маркетинга для каждого целевого сегмента с учетом его требований.

При разработке маркетинговых программ следует иметь в виду следующие важнейшие аспекты: модификация товаров в соответствии с потребностями покупателей, улучшение дизайна, присвоение торговых марок, позиционирование, разраоботка ценовой политики, политики распределения и продвижения.

Одним из методов изучения конкурентов является концепция 4P. Она представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта “4P” - по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные необходимые для оценки конкурентоспособности предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. Прежде всего, предстоит выявить основных конкурентов (обычно 2-4 компании) на каждом из избранных вами сегменте рынка и начать сбор информации о них. Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным методом, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка 1 для конкурента А, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной .

Далее бальные оценки могут быть суммированы по отдельным факторам (каждому из “4P”) или по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия. Если по какому-то из параметров нет пока достаточной информации, лучше исключить его из анализа.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность. Данная концепция представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепция анализа конкурентов по факторам 4Р

1. Введение

Конкуренция – важный и во многом определяющий показатель. Именно показатель конкуренции будет влиять на выбор тактики оптимизации, на трудозатраты, связанные с продвижением, и в итоге на стоимость продвижения.

Сразу определимся с терминами: понятие «конкуренция» мы будем приравнивать к понятию «конкуренция по запросу» и трактовать его как меру, характеризующую качество сайтов в выдаче и соответственно сложность продвижения по данному запросу . Иное толкование понятия «конкуренция» будет оговариваться особо.

В глубокий анализ конкретных конкурентов, с подробным изучением применяемых сайтами техник и технологий продвижения, мы вдаваться не будем – там применяются несколько иные способы оценки – мы же уделим внимание экспресс-анализу конкуренции, который используется в перед началом продвижения какого-либо коммерческого сайта.

1. Оценить стоимость продвижения
Основная цель определения конкуренции – оценить трудозатраты, которые будут направлены на продвижение сайта. Чаще всего оценка идет отдельно по каждому запросу.
Абстрагируясь, вспомним, что оптимизация в общем случае делится на текстовую и ссылочную. Первая никогда не бывает лишней и, учитывая небольшие затраты времени, обычно проводится при продвижении сайта.
Ссылочная оптимизация, по сути, процесс бесконечный в своих масштабах – ссылок на сайт можно ставить бесконечно много. Однако такой способ требует больших финансовых затрат, направленных в основном на скупку платных ссылок (на сегодняшний момент тенденция покупки платных ссылок явно прослеживается).Поэтому всегда нужно знать, «а сколько требуется поставить ссылок, чтобы занять нужное место, при этом используя минимум ресурсов», т.е. ссылок.
Для этого и нужно оценивать конкуренцию по запросу.
2. Использовать показатель конкуренции в практических расчетах
   Показатель конкуренции можно использовать и в других случаях:
   • Зная показатель конкуренции можно сразу же при принятии проекта определить тактику продвижения и построить планы продвижения. Например, можно использовать следующие тактики:
     • Просто текстовая оптимизация.
     • Текстовая + регистрация в каталогах.
     • Платные ссылки.
   • Показатель конкуренции по запросу можно использовать при расчете конкуренции в некоторой тематической области. Такой анализ позволяет выявить основных конкурентов и далее подробно их исследовать.
   • Используя показатель конкуренции можно оценить эффективность продвижения по запросу.

3. Методы расчета конкуренции

Существует очевидный вопрос – а в чем измерять конкуренцию? Какую нужно ввести меру измерения, чтобы можно было сопоставить конкуренцию и необходимое количество ресурсов для продвижения проекта.В общем случае расчет конкуренции нужно вести в следующей последовательности:

1. Считаем затраты ресурсов для группы запросов одинаковой конкуренции, находим среднее значение конкуренции. Т.е. исследуем те запросы, по которым точно знаем, сколько и каких ссылок надо поставить для достижения top3.
2. Считаем конкуренцию по различным запросам в некоторых относительных величинах. (Ниже приведены основные методы расчета). Также нужно посчитать конкуренцию в относительных величинах для одного из запросов группы сайтов, исследуемых в пункте 1.
3. Для этого же запроса сопоставляем относительное значение и трудозатраты, считаем коэффициент перехода.
4. Пересчитываем с помощью коэффициента все относительные величины конкуренции.

Пример 1.

У нас есть сайт по тематике «кондиционеры». Мы знаем, что для достижения top3 по запросам «монтаж кондиционеров» и «установка кондиционеров» надо поставить примерно 100 ссылок с различных каталогов и 20 платных ссылок с главных страниц. Нам нужно оценить конкуренцию для другого сайта по запросам «производство мебели», «офисная мебель», «продажа мебели» и т.д. По одному из методов мы рассчитываем конкуренцию. Допустим, получаем:

Теперь пересчитываем полученные условные величины непосредственно в ссылки. Получается, что на запрос «офисная мебель» нужно поставить в два раза больше ссылок, чем на запрос «установка кондиционеров», т.е. примерно 200 ссылок с каталогов и 40 платных. По аналогии пересчитываем для оставшихся запросов.

Конкуренцию в относительных величинах можно считать по-разному. Каждый способ служит своей цели и по-своему хорош. Вот основные методы:

1. Экспертный, т.е. проведение качественного анализа сайтов в выдаче.
2. Метод анализа бэклинков.
3. Анализ стоимости Яндекс.Директ

1. Экспертный метод

Пожалуй, самый распространенный метод – здесь сам оптимизатор (или группа из 3-5 человек) на основе своего опыта определяют конкуренцию. Проводится качественный анализ сайтов первой десятки выдачи по запросу. Также используется опыт продвижения сайтов по аналогичным запросам.

Данный метод применяют в основном при расчете премиальных ставок клиентов. Запросы относят к какой-либо группе по степени конкуренции («очень высокая», «высокая», «выше среднего», «средняя» и т.д.) и назначают соответствующую ставку за продвижение по запросу.

Экспертный метод позволяет сделать быструю оценку конкуренции, однако она будет не совсем точной и будет напрямую зависеть от опыта продвижения эксперта.

2. Метод анализа бэклинков

Это наиболее точный метод. Заключается в том, что у сайтов top10, top5, top3 анализируются обратные ссылки (только те ссылки, что содержат текст данного запроса!). Анализируется количество и качество ссылок. Приблизительно охарактеризовать качество может показатель Page Rank. Однако еще нужно учитывать количество исходящих ссылок со ссылающейся страницы. Т.о. конкуренцию можно рассчитать по формуле:

Nlinks i - количество ссылок на i-й ссылающейся странице
Pr i - page rank i-й ссылающейся странице
N - количество ссылающихся

Плюс к ссылочному ранжированию требуется прибавить весомость самого сайта. Т.о. окончательно получим:

Данный метод дает достаточно точную оценку. Однако здесь мы не анализируем факторы текстового ранжирования, поэтому для оценки низкоконкурентных запросов, где при продвижении большую роль играет контент страницы, данный метод не очень хорош. Стоит отметить также, что на сегодняшний день Яндекс не показывает всех ссылающихся на сайт, т.е. «обрезает» выдачу. Это может привести к неточным результатам.

3. Анализ стоимости Яндекс. Директ

Это косвенный метод оценки, который использует в качестве показателя конкуренции стоимость объявления Яндекс. Директ. Яндекс при определении стоимости объявления по запросу основывается на оценке конкуренции запроса – чем выше конкуренция, тем больше стоит показ объявления.

4. Методика выявления сайтов-конкурентов

Показатель конкуренции по запросу можно использовать для того, чтобы выявить основных конкурентов.

Здесь мы отходим от понятия «конкуренция» по запросу» и уже понимаем под конкуренцией меру сложности продвижения по некоторой тематике (т.е. 10-20 тематически близких запросов). Суть методики в том, что конкуренция по тематике будет определяться позициями сайтов по запросам и конкуренцией этих запросов. Однако при расчетах берется не абсолютное значение позиции, а вес позиции, трактуемый как вероятность перехода пользователя на сайт, занимающий соответствующее место.

Очень хорошо данный метод рассмотрен в статье «Описание работы хит-парада».

С помощью данного метода не получится определить количество ссылок, которое нужно поставить на продвигаемый сайт для того, чтобы попасть на первое место, однако мы сможем определить основных конкурентов, чтобы потом уже анализировать их более подробно.

Пример 2.
Методика практического расчета по комплексному методу оценки:

1. Отбираем группу запросов

Будем анализировать тематику «Отдых в Чехии». Запросы будут следующие:

• Чехия
• Туры в Чехию
• Отдых в Чехии
• Туроператоры Чехия
• Путевки в Чехию

2. Для каждого запроса считаем конкуренцию

Расчет конкуренции здесь следует провести или экспертным методом или методом анализа бэклинков. Далее следует вычислить относительную конкуренцию запросов.

3. Анализируем первую десятку по каждому запросу

Присваиваем сайтам баллы за позиции. Здесь следует воспользоваться таблицей коэффициентов. Если сайт занимает с первого по третье место – он получает 1 балл, если четвертое, то 0,85 балла и т.д., если сайт не попадает в десятку, то он получает ноль баллов.

4. Находим по формуле среднего взвешенного баллы каждого сайта

Т.е. мы перемножаем баллы сайта за позицию по запросу и конкуренцию запроса. Например, для сайта www.praga-del.ru , который имеет первое место по запросу «Чехия» и пятое – по запросу «Туры в Чехию» нужно считать:
1* 9684545+0,6*1690213= 0,8265.

5. Отбираем основных конкурентов

Вот пример (на 15.11.06):